Una estructura de avería de trabajo del (WBS) es una técnica fundamental de la gestión del proyecto para definir y organizar el alcance total de un proyecto, usar una estructura arborescente jerárquica . Los primeros dos niveles del WBS (el nodo de raíz y el nivel 2) definen un sistema de los resultados previstos que colectivamente y exclusivamente representar 100% del alcance del proyecto. En cada nivel subsecuente, los niños de un nodo del padre colectivamente y representan exclusivamente 100% del alcance de su nodo del padre. Un WBS bien diseñado describe resultados previstos en vez de acciones previstas. Los resultados son los finales deseados del proyecto, y se pueden predecir exactamente; las acciones abarcan el plan del proyecto y pueden ser difíciles de predecir exactamente. Un WBS bien diseñado hace fácil asignar cualquier actividad del proyecto a una y solamente un elemento terminal del WBS.

Principios de diseño de WBS

La regla del 100%

Uno de los principios de diseño más importantes de WBS se llama la regla del 100%. El estándar de la práctica del para las estructuras de avería de trabajo (segunda edición), publicadas por el instituto (PMI) de la gestión del proyecto define la regla del 100% como sigue: el del

l la regla del 100%… indica que el WBS incluye 100% del trabajo definido por el alcance del proyecto y captura todos los productos a entregar - interno, externo, interino - en términos de trabajo que se terminará, incluyendo la gestión del proyecto. La regla del 100% es uno de los principios más importantes que dirigen el desarrollo, la descomposición y la evaluación del WBS. La regla se aplica en todos los niveles dentro de la jerarquía: la suma del trabajo en el igual llano 100% de la necesidad del “niño” del trabajo representado por el “padre” y el WBS no debe incluir ningún trabajo que caiga fuera del alcance real del proyecto, es decir, no puede incluir más de 100% del trabajo… Es importante recordar que la regla del 100% también se aplica al nivel de actividad. El trabajo representado por las actividades en cada paquete de trabajo debe agregar para arriba a 100% del trabajo necesario terminar el paquete de trabajo. 8)

Resultados previstos, acciones no previstas

Si el diseñador de WBS intenta capturar cualesquiera detalles prácticos en el WBS, él incluirá probablemente demasiadas acciones o demasiados pocos acciones. Demasiadas acciones excederán de 100% del alcance del padre y demasiados pocos faltarán de 100% del alcance del padre. La mejor manera de adherirse a la regla del 100% es definir elementos de WBS en términos de resultados o resultados. Esto también se asegura de que el WBS no haya terminado preceptivo de métodos, teniendo en cuenta mayor ingeniosidad y el pensamiento creativo de parte de los participantes de proyecto. Para los nuevos proyectos del desarrollo de productos, la técnica más común para asegurar un WBS resultado-orientado es utilizar una estructura de la avería del producto. los proyectos de software Característica-conducidos pueden utilizar una técnica similar que sea emplear una estructura de la avería de la característica. Cuando un proyecto proporciona servicios profesionales, una técnica común es capturar todos los productos a entregar previstos para crear un WBS entregable-orientado. Las estructuras de avería de trabajo que subdividen el trabajo por las fases del proyecto (e. fase de diseño preliminar, fase de diseño crítica) deben asegurarse de que las fases sean separadas claramente por un entregable también usado en la definición de los criterios de la entrada y de la salida (e. un documento aprobado de la revisión de diseño preliminar, o un documento aprobado de la revisión de diseño crítica).

Del elementos exclusivos mutuamente -

Además de la regla del 100%, es importante que no hay traslapo en la definición del alcance entre dos elementos de un WBS. Esta ambigüedad podía dar lugar a trabajo o a miscommunications duplicados sobre responsabilidad y autoridad. Asimismo, tal traslapo es probable causar la confusión con respecto a la contabilidad analítica del proyecto. Si los nombres de elemento de WBS son ambiguos, un diccionario de WBS puede ayudar a aclarar las distinciones entre los elementos de WBS. El diccionario de WBS describe cada componente del WBS con los jalones, los productos a entregar, las actividades, alcance, y a veces fechas, recursos, costes, calidad, el etc.

Nivel de la elaboración progresiva del detalle (granulosidad) y

Una pregunta que se contestará en el diseño de cualquier WBS es cuándo parar el dividir del trabajo en elementos más pequeños. Si los elementos terminales de WBS se definen demasiado amplio, puede no ser posible seguir funcionamiento del proyecto. Si los elementos terminales de WBS son demasiado granulares, puede ser ineficaz no perder de vista tan muchos elementos terminales, especialmente si el trabajo previsto está en un futuro lejano. Una compensación satisfactoria se puede encontrar en el concepto de elaboración progresiva que permita que los detalles de WBS sean refinados progresivamente antes de que el trabajo comience por un elemento del trabajo. Una forma de elaboración progresiva en proyectos grandes se llama el planeamiento de la onda de balanceo que establece un calendario regular para la elaboración progresiva. En realidad, un límite eficaz de granulosidad de WBS puede ser alcanzado cuando es no más posible definir resultados previstos, y sigue habiendo el único de los detalles es acciones. A menos que estas acciones se puedan definir para adherirse a la regla del 100%, el WBS no debe ser subdividido más a fondo.

Consideraciones de la descomposición (anchura contra profundidad)

Un WBS tenderá a ser el más útil para la gestión del proyecto cuando su anchura y profundidad se balancean cuidadosamente. Una trampa común es agrupar inadecuado elementos relacionados, dando por resultado uno o más nodos del " que se convierte de WBS; también wide" para apoyar a la gerencia eficaz. Esto puede hacerlo difícil para que la gerencia encuentre puntos riesgo-relevantes del roll-up dentro del WBS, requiriendo subtotalizar manual de nodos o la reestructuración eventual del WBS para hacer datos de coste útiles más fácilmente accesibles. Mientras que ningún estándar concreto existe para la profundidad o la anchura óptima, una regla empírica común es evitar tener más de 7 subelementos inmediatos debajo de cualquier nodo dado del WBS. Esta regla empírica aparece ser derivada de los estudios psicologicos que indican que un cerebro humano medio es solamente capaz de procesar cerca de 7 a 9 consideraciones simultáneamente. La importancia de esa consideración psicologica a cualquier elaboración particular de WBS se deja a la discreción del diseñador de WBS. Al mínimo, la existencia de más de 7 hermana-nodos en cualquier momento en el WBS debe incitar al diseñador considerar cuidadosamente si esos subelementos no pudieron ser expresados (y ser seguidos mejor) en subagrupamientos más lógicos.

Esquema de codificación de WBS

Es común para que los elementos de WBS sean numerados secuencialmente para revelar la estructura jerárquica. Por ejemplo la rueda posterior 1.2 identifica este artículo como elemento del nivel 3 WBS, puesto que hay tres números separados por una coma . Un esquema de codificación también ayuda a elementos de WBS para ser reconocido en cualquier contexto escrito.

Ejemplo de la construcción de WBS

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El cuadro 1 demuestra una técnica de la construcción de WBS que demuestre la regla del 100% cuantitativo. Al principio del proceso de diseño, el gestor de proyecto ha asignado 100 puntos al alcance total de este proyecto, que es de diseño y constructivo de una bicicleta de encargo. En el nivel 2 de WBS, los 100 puntos totales se subdividen en siete elementos comprensivos. El número de puntos asignados a cada uno es un juicio basado en el esfuerzo relativo implicado; no es una estimación de la duración. Los tres elementos más grandes del nivel 2 de WBS se subdividen más a fondo en el nivel 3, y así sucesivamente. Los elementos terminales más grandes en el nivel 3 representan el solamente 17% del alcance total del trabajo. Estos elementos más grandes se pueden subdividir más a fondo usar la técnica progresiva de la elaboración del descrita arriba. En este ejemplo, el esquema de codificación de WBS incluye un " que se arrastra; underscore" carácter (" _") para identificar elementos terminales. Esto es un esquema de codificación útil porque las actividades previstas (e. " Instalar el tubo interno y el tire") será asignado a los elementos terminales en vez de elementos de padre. Incidentemente, este método quantitiative se relaciona con la técnica de la gerencia del valor ganado.

Se recomienda que el diseño de WBS esté iniciado con el software interactivo (es decir una hoja de balance ) que permite el balanceo automático para arriba de los valores del punto. Otra práctica recomendada es discutir las valoraciones de punto con los miembros de equipo de proyecto. Esta técnica de colaboración se incorpora la mayor penetración a definiciones del alcance, a asunciones subyacentes, y al consenso con respecto al nivel de granulosidad requerido manejar el proyecto.

Trampas e ideas falsas comunes

Un WBS no es una lista exhaustiva de trabajo. Es en lugar de otro una clasificación comprensiva del alcance del proyecto.

Un WBS no es un plan del proyecto o un horario y proyecto no es un listado cronológico. Se considera práctica pobre de construir un horario de proyecto (e. usar el software de la gestión del proyecto) antes de diseñar un WBS apropiado. Esto sería similar a programar las actividades de la construcción casera antes de terminar el diseño de la casa. Sin concentrar en resultados previstos, es muy difícil seguir la regla del 100% en todos los niveles de la jerarquía de WBS.

Un WBS no es una jerarquía de organización. Algunos médicos incurren en la equivocación de crear un WBS que sombree la carta de organización. Mientras que es común para que la responsabilidad sea asignado a los elementos de organización, un WBS que sombrea la estructura de organización no es descriptivo del alcance del proyecto y resultado-no se orienta. Ver también: Matriz de la asignación de la responsabilidad (también llamada un que provee de personal la matriz ).

Las actualizaciones de WBS, con excepción de la elaboración progresiva de detalles, requieren control formal del cambio. Ésta es otra razón por la que un WBS debe resultado-ser orientado y no ser preceptivo de métodos. Los métodos pueden, y hacen, cambiar con frecuencia, pero los cambios en resultados previstos requieren un grado más alto de formalidad. Si se mezclan los resultados y las acciones, el control del cambio puede ser demasiado rígido para las acciones y demasiado informal para los resultados.

Ver también

Lista de los asuntos de la gestión del proyecto
Planeamiento de proyecto
Estructura de la avería del producto
Software de la gestión del proyecto

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Zenithic

Ansgar

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