La gestión del proyecto es la disciplina de los recursos de organización y de manejo (e. gente) de una manera que el proyecto está terminado dentro de apremios definidos del alcance, de la calidad, del tiempo y de coste. Un proyecto es un esfuerzo temporal y de una sola vez emprendido para crear un producto o un servicio único, que traen el cambio alrededor de beneficioso o el valor agregado. Esta característica de ser una empresa temporal y de una sola vez pone en contraste con los procesos o las operaciones, que son trabajo funcional en curso permanente o semipermanente crear el mismo producto o mantenerlo una y otra vez. La gerencia de estos dos sistemas es a menudo muy diferente y requiere habilidades y la filosofía técnicas diversas, por lo tanto requiriendo el desarrollo de gestiones del proyecto.
El primer desafío de la gestión del proyecto es cerciorarse de que un proyecto está entregado dentro de apremios definidos. El segundo, un desafío más ambicioso es la asignación optimizada del e integración de las entradas necesarias para lograr objetivos predefinidos. Un proyecto es un sistema cuidadosamente definido de las actividades que utilizan los recursos (el dinero, gente, energía, espacio, de los materiales Provisions, la comunicación, el etc.) para lograr los objetivos predefinidos.
Historia de la gestión del proyecto
Como una disciplina, la gestión del proyecto desarrollada de diversos campos del uso incluyendo la construcción, la ingeniería, y defensa. En los Estados Unidos, el antepasado de la gestión del proyecto es Henry Gantt, llamado el padre de las técnicas de planeamiento y de control, que se sabe famoso para su uso del " Gantt" carta como herramienta de la gestión del proyecto, para ser un asociado teorías de s de Taylor Winslow Frederick de 'de la gerencia científica, y para su estudio del trabajo y de la gerencia del edificio del barco de la Armada. Su trabajo es el precursor a muchas herramientas modernas de la gestión del proyecto incluyendo la estructura de avería de trabajo (WBS) y la asignación de recursos.Los años 50 marcaron el principio de la era moderna de la gestión del proyecto. Una vez más en los Estados Unidos, antes de los años 50, los proyectos fueron manejados sobre una base ad hoc usar sobre todo las cartas de Gantt y las técnicas informales y las herramientas. En aquel momento, dos modelos de previsión matemáticos de proyecto fueron desarrollados: (1) el " " de la evaluación de programa y de la técnica de revisión ; o PERT, desarrollado por Booz-Allen y Hamilton como parte programa del submarino del misil de la estrella polar 'de s de la marina de guerra Estados Unidos del (conjuntamente con el Lockheed Corporation ); y (2) el " " del método de trayectoria crítica ; (CPM) convertido en una empresa conjunta por el DuPont Corporation y el Remington Rand Corporation para los proyectos de manejo del mantenimiento de planta. Estas técnicas matemáticas se separaron rápidamente en muchas empresas privadas.
Al mismo tiempo, la tecnología para el cálculo costado proyecto, la gerencia del coste, y dirigir la economía se desarrollaban, con la promoción del trabajo de Juan Lang y otros. En 1956, la asociación americana de los ingenieros del coste (ahora International de AACE; la asociación para el adelanto de la ingeniería de coste ) fue formada por los médicos tempranos de la gestión del proyecto y las especialidades asociadas del planeamiento y previsión, coste estimando, y el control del coste/del horario (control de proyecto). AACE ha continuado su trabajo pionero y en 2006 lanzó el primer proceso integrado para la lista, el programa y la gestión del proyecto (marco de la gerencia del coste total).
En 1969, formaron al instituto (PMI) de la gestión del proyecto para desempeñar servicios el interés de la industria de la gestión del proyecto. La premisa de PMI es que las herramientas y las técnicas de la gestión del proyecto son comunes incluso entre el uso extenso de proyectos de la industria del software al sector de la construcción. En 1981, la junta directiva de PMI autorizó el desarrollo de qué tiene convertido del una guía a la base de conocimientos de la gestión del proyecto (guía de PMBOK), conteniendo los estándares y las pautas de la práctica que son ampliamente utilizadas a través de la profesión. La asociación internacional (IPMA) de la gestión del proyecto, fundada en Europa en 1967, ha experimentado un desarrollo similar y ha instituido la línea de fondo de la capacidad de IPMA (ICB). El foco del ICB también comienza con conocimiento como fundación, y agrega consideraciones sobre experiencia relevante, conocimientos interpersonales, y capacidad. Ambas organizaciones ahora están participando en el desarrollo de un estándar de la gestión del proyecto de la ISO.
Definiciones
PMBOK (base de conocimientos de la gestión del proyecto según lo definido por el instituto de la gestión del proyecto - PMI): " La gestión del proyecto del es el uso del conocimiento, de las habilidades, de las herramientas y de las técnicas para proyectar actividades para cumplir requisitos del proyecto. " de ;Metodología de la gestión del proyecto PRINCE2 : " el planeamiento, la supervisión y el control de todos los aspectos del proyecto y de la motivación de todo el ésos implicados en ella para alcanzar los objetivos del proyecto el tiempo y al coste, a la calidad y al funcionamiento especificados. " de ;
PROYECTO: Un pedazo temporal del de trabajo con una fecha de extremo finita emprendida para crear un producto o un servicio único. Los proyectos traen la forma o la función a las ideas o a las necesidades.
Estruendo 69901 (für Normung - organización alemana de Deutsches Institut para la estandardización): " La gestión del proyecto del es el sistema completo de las tareas, técnicas, herramientas aplicadas durante " de la ejecución del proyecto;
Descripción de las funciones
La gestión del proyecto es absolutamente a menudo la provincia y la responsabilidad de un gestor de proyecto individual . Este individuo participa raramente directo en las actividades que producen el resultado final, pero se esfuerza algo mantener el progreso y la interacción mutua productiva de varios partidos de una manera tal que el riesgo de falta total esté reducido.Un gestor de proyecto es a menudo un representante del cliente y tiene que determinar y ejecutar las necesidades exactas del cliente, basadas en el conocimiento de la firma que él está representando. La capacidad de adaptarse a los varios procedimientos internos de la parte contratante, y a los acoplamientos del cierre de la forma con los representantes nominados, es esencial en asegurarse de que las cuestiones claves del coste, tiempo, calidad, y sobretodo, satisfacción del cliente, pueden ser observadas.
En cualquier campo, un gestor de proyecto acertado debe poder prever el proyecto entero del comienzo al final y tener la capacidad de asegurarse de que esta visión está observada.
Cualquier tipo del producto o del servicio - edificios, vehículos, electrónica, programas informáticos, servicios financieros, etc. - puede hacer su puesta en práctica supervisar por un gestor de proyecto y sus operaciones de un Director de producto .
¡El constraints< triple tradicional! -- Esta sección se liga de la carta de Gantt -->
Como cualquier empresa humana, los proyectos necesitan ser realizados y ser entregados bajo ciertos apremios. Tradicionalmente, estos apremios se han enumerado como el alcance, el tiempo, y coste . Éstos también se refieren como el triángulo de la gestión del proyecto del, donde cada lado representa un constreñimiento. Un lado del triángulo no puede ser cambiado sin la afectación de los otros. Otro refinamiento de los apremios separa el producto “calidad” o “funcionamiento” de alcance, y da vuelta a calidad en un cuarto constreñimiento.
el diagrama demostrado aquí, un triángulo de la gestión del proyecto se centra a menudo en la compensación entre el tiempo, el coste, y la calidad (véase también el triángulo del proyecto donde estos aspectos se llaman rápidos, baratos, y buenos). La desviación demandó ser (sin la citación) osos tradicionales la diferencia significativa que calidad pues una combinación de otros aspectos es en el mejor de los casos algo como " quality" de proceso;, y ciertamente no calidad del producto. Así este diagrama representa una vista en polarización negativa (y a menudo inadecuada) de cuáles es la calidad, de la perspectiva de la autovaloración de los gestores de proyecto, que están en muchas culturas de compañía percibidas a menudo como prosecución de más su propia carrera que calidades reales del producto o del proyecto. Por esta razón esta sección se debe revisar generalmente por un experto imparcial.
El constreñimiento del tiempo refiere a la cantidad de hora disponible de terminar un proyecto. El constreñimiento de coste refiere a la cantidad presupuestada disponible para el proyecto. El constreñimiento del alcance se refiere a qué se debe hacer para producir el resultado final del proyecto. Estos tres apremios son a menudo apremios competentes: el alcance creciente significa típicamente tiempo creciente y coste creciente, un plazo muy apretado podría significar costes crecientes y alcance reducido, y un presupuesto apretado podría significar tiempo creciente y alcance reducido.
La disciplina de la gestión del proyecto está sobre el abastecimiento de las herramientas y de las técnicas que permiten al equipo de proyecto (no apenas el gestor de proyecto) organizar su trabajo para resolver estos apremios.
Otro acercamiento a la gestión del proyecto es considerar los tres apremios como finanzas, tiempo y recursos humanos. Si usted necesita acabar un trabajo en un rato más corto, usted puede lanzar a más gente en el problema, que alternadamente levantará el coste del proyecto, a menos que haciendo esta tarea más aprisa reduzcamos costes a otra parte en el proyecto por una cantidad igual.
Tiempo
Para los propósitos analíticos, el tiempo requerido para producir un entregable se estima usar varias técnicas. Un método es identificar las tareas necesarias para producir los productos a entregar documentados en una estructura de avería de trabajo o WBS. El esfuerzo del trabajo para cada tarea se estima y esas estimaciones se ruedan para arriba en la estimación entregable final.Las tareas también se dan prioridad, las dependencias entre las tareas se identifican, y esta información se documenta en un horario de proyecto. Las dependencias entre las tareas pueden afectar a la longitud del proyecto total (dependencia obligada), al igual que la disponibilidad de los recursos (recurso obligado). Los gestores de proyecto harán a menudo una llamada al doble abajo para evitar que un proyecto rompa plazos en los estadios finales de la fase de puesta en práctica. El tiempo no se considera un coste ni un recurso puesto que el gestor de proyecto no puede controlar la tarifa en la cual se expende. Esto hace diferente de el resto de recursos y de las categorías de coste. Debe ser recordado que ninguÌn esfuerzo expendido tendrá más de alta calidad que el de los expenders de esfuerzo.
Coste
Costar para desarrollar un proyecto depende de varias variables incluyendo (principalmente): cantidades del recurso, tarifas de trabajo, tarifas materiales, gestión de riesgos (es decir el costó la contingencia ), gerencia del valor ganado, planta (edificios, máquinas, etc.), equipo, escalada de coste, costes indirectos, y beneficio.
Alcance
Requisitos especificados para el resultado final. La definición total de lo que se supone el proyecto para lograr, y una descripción específica de lo que debe ser o lograr el resultado final. Un componente importante del alcance es la calidad del producto final. La cantidad de tiempo puso en tareas individuales determina la calidad total del proyecto. Algunas tareas pueden requerir una cantidad de hora dada de terminar adecuado, pero dado más tiempo podría ser terminado excepcionalmente. Sobre el curso de un proyecto grande, la calidad puede tener un impacto significativo en tiempo y coste (o viceversa).Junto, estos tres apremios han dado lugar al " de la frase; El tiempo, en espec. En este caso, el " del término; scope" se substituye con el " " de espec.
Actividades de la gestión del proyecto
Componen a la gestión del proyecto de varios diversos tipos de actividades por ejemplo: Análisis y diseño de los objetivos y de
Objetivos del proyecto
Los objetivos del proyecto definen estado de blanco en el final del proyecto, alcanzando cuyo se considera necesario para el logro de ventajas previstas. Pueden ser formulados como S.Específico del
,
Logro mensurable (o por lo menos evaluable),
Realizable (recientemente aceptable se utiliza regularmente también),
Realista y
Tiempo terminado (limitado).
La evaluación (medida) ocurre en el encierro del proyecto. Sin embargo un protector continuo en el progreso del proyecto debe ser guardado supervisando y evaluando.
Artefactos de la gestión del proyecto
La mayoría de los proyectos acertados tienen una cosa que sea muy evidente - fueron documentados adecuado, con objetivos y productos a entregar claros. Estos documentos son un mecanismo para alinear a patrocinadores, clientes, y expectativas del equipo de proyecto.
Variables de control del proyecto
Intentos de la gestión del proyecto para ganar control sobre variables tales como riesgo: ; Riesgo : Puntos potenciales de la falta: La mayoría de los riesgos negativos (o las faltas potenciales) se pueden superar o resolver, dado bastantes capacidades del planeamiento, tiempo, y recursos. Según algunas definiciones (edición incluyendo de PMBOK tercer) el riesgo se puede también categorizar como " positivo--" significar que hay una oportunidad potencial, e., termina el proyecto más rápidamente que esperado.Los clientes (patrocinadores de proyecto internos o externos) y las organizaciones externas (tales como agencias y reguladores de estatal) pueden dictar el grado de tres variables: tiempo, coste, y alcance. La variable restante (riesgo) es manejada por el equipo de proyecto, basado ideal en técnicas sólidas de la valoración y del planeamiento de la respuesta. Con un proceso de la negociación entre tenedores de apuestas del proyecto, un acuerdo define los objetivos finales, en términos de tiempo, coste, alcance, y riesgo, generalmente bajo la forma de carta o contrato.
Para controlar correctamente estas variables un buen gestor de proyecto tiene una profundidad del conocimiento y de la experiencia en estas cuatro áreas (tiempo, coste, alcance, y riesgo), y en seis otras áreas también: integración, comunicación, recursos humanos, garantía de calidad, desarrollo del horario, y consecución.
Acercamientos
Hay varios acercamientos que se pueden llevar las actividades de manejo del proyecto incluyendo ágil, interactivo, incremental, y acercamientos puestos en fase.Sin importar el acercamiento empleado, el estudio detallado necesita ser dado para aclarar los objetivos circundantes del proyecto, metas, e importantemente, los papeles y las responsabilidades de todos los participantes y tenedores de apuestas.
El acercamiento tradicional
Un acercamiento puesto en fase tradicional identifica una secuencia de pasos que se terminarán. En el acercamiento tradicional, podemos distinguir 5 componentes de un proyecto (4 etapas más control) en el desarrollo de un proyecto: etapa de la iniciación del proyecto;No todos los proyectos visitarán cada etapa como los proyectos pueden ser terminados antes de que alcancen la terminación. Algunos proyectos no tienen probablemente el planeamiento y/o la supervisión. Algunos proyectos pasarán con pasos 2, 3 y 4 veces múltiples.
Muchas industrias utilizan variaciones en estas etapas. Por ejemplo, en ladrillos y diseño arquitectónico del mortero, los proyectos progresan típicamente en etapas como la proyección, el diseño conceptual, el diseño esquemático, el desarrollo del diseño, dibujos de construcción (o documentos del contrato), y la administración de la construcción. En el desarrollo de programas, este acercamiento se conoce a menudo como “desarrollo de la cascada” es decir una serie de tareas después de otra en secuencia linear. En el desarrollo de programas muchas organizaciones han adaptado el proceso unificado racional (RUP) para caber esta metodología, aunque RUP no requiera ni recomiende explícitamente esta práctica. El desarrollo de la cascada puede trabajar para los pequeños proyectos firmemente definidos, pero para proyectos más grandes del alcance indefinido o desconocible, se adapta menos. Porque el desarrollo de programas es a menudo la realización de un producto nuevo o nuevo, este método se ha aceptado extensamente como ineficaz para los proyectos de software donde están iniciales y susceptibles los requisitos en gran parte desconocibles al cambio. Mientras que los nombres pueden diferenciar de industria a la industria, las etapas reales siguen típicamente pasos comunes a la solución de problemas -- que define el problema, pesando las opciones, eligiendo una trayectoria, una puesta en práctica y una evaluación .
Proceso unificado racional de
Inicio - identificar el alcance inicial del proyecto, una arquitectura potencial para el sistema, y obtener la financiación de proyecto y la aceptación iniciales del tenedor de apuestas.
Organización temporal que ordena conceptos de
Cadena crítica
La cadena crítica es el uso de la teoría de los apremios (TOC) a los proyectos. La meta es aumentar el índice de rendimiento de procesamiento (o de índices de la terminación) de proyectos en una organización. Aplicando los primeros tres de los cinco pasos de concentración del TOC, el constreñimiento de sistema para todos los proyectos se identifica como recursos. Para explotar el constreñimiento, las tareas en la cadena crítica se dan prioridad sobre el resto de las actividades. Finalmente, los proyectos se planean y se manejan para asegurarse de que las tareas de cadena críticas están listas para comenzar tan pronto como los recursos necesarios estén disponibles, subordinando el resto de los recursos a la cadena crítica.Para los proyectos específicos, recurso-se nivela el plan del proyecto, y la secuencia más larga de tareas recurso-obligadas se identifica como la cadena crítica. En ambientes del multi-proyecto, la nivelación del recurso se debe realizar a través de proyectos. Sin embargo, es a menudo bastante identificar (o seleccionar simplemente) un solo " drum" el recurso del recurso-uno que actúa como constreñimiento a través proyecto-y los proyectos del stagger basaron en la disponibilidad de ese solo recurso.
Gestión del proyecto extrema
En estudios críticos de la gestión del proyecto, se ha observado que varios de estos fundamental PERT - los modelos basados no están bien adaptados para el ambiente de la compañía del multi-proyecto de hoy. La mayor parte de son proyectos muy en grande, de una sola vez, no rutinarios dirigidos, y todas las clases de gerencia se expresan hoy en día en términos de proyectos. Usar los modelos complejos para el " projects" (o algo " tasks") atravesar algunas semanas se ha demostrado causar costes innecesarios y maniobrabilidad baja en varios casos. En lugar, los expertos de la gestión del proyecto intentan identificar diverso " lightweight" modelos, tales como programado extremo para las técnicas del melé del desarrollo y de programas. La generalización de la programación extrema a otras clases de proyectos es la gestión del proyecto extrema, que se puede utilizar conjuntamente con el los principios de modelado de proceso de y de gerencia de la gerencia de la interacción humana.
Metodología de la cadena de acontecimiento
La metodología de la cadena de acontecimiento es el avance siguiente más allá del método de trayectoria crítica y de la gestión del proyecto crítica de la cadena . La metodología de la cadena de acontecimiento es la técnica del análisis de red del modelado y del horario de una incertidumbre que se centra en acontecimientos de identificación y de manejo y las cadenas de acontecimiento que afectan a horario de proyecto. La metodología de la cadena de acontecimiento ayuda a atenuar el impacto negativo de la heurística y de los diagonales psicologicos, así como para permitir el modelado fácil de incertidumbres en los horario de proyecto. La metodología de la cadena de acontecimiento se basa en los principios principales siguientes.
Momento de probabilidad de riesgo: Una actividad (tarea) en la mayoría de los procesos de la vida real no es un proceso uniforme continuo. Las tareas son afectadas por los acontecimientos externos, que pueden ocurrir en un cierto punto en el medio de la tarea.
Cadenas de acontecimiento: Los acontecimientos pueden causar otros acontecimientos, que crearán cadenas de acontecimiento. Estas cadenas de acontecimiento pueden afectar perceptiblemente al curso del proyecto. El análisis cuantitativo se utiliza para determinar un efecto acumulativo de estas cadenas de acontecimiento en el horario de proyecto.
Acontecimientos críticos o cadenas de acontecimiento: Los solos acontecimientos o las cadenas de acontecimiento que tienen la mayoría del potencial para afectar a los proyectos son los “acontecimientos críticos” o “cadenas de acontecimientos críticas.” Pueden ser determinados por el análisis.
Proyecto que sigue con acontecimientos: Si un proyecto se termina parcialmente y los datos sobre la duración del proyecto, coste, y los acontecimientos ocurrieron están disponibles, es posible refinar la información sobre los acontecimientos potenciales futuros y ayudan a pronosticar el funcionamiento futuro del proyecto.
Visualización de la cadena de acontecimiento: Los acontecimientos y las cadenas de acontecimiento se pueden visualizar usar los diagramas de la cadena de acontecimiento en una carta de Gantt.
gerencia Proceso-basada
También fomentar el concepto de control de proyecto es la incorporación de la gerencia Proceso-basada . Esta área ha sido conducida por el uso de los modelos de la madurez tales como el CMMI (integración del modelo de la madurez de la capacidad) y ISO/IEC15504 (ESPECIA - mejora de proceso del software y determinación de la capacidad), que han sido lejos más acertados.Los acercamientos ágiles de la gestión del proyecto basados en los principios de la gerencia de la interacción humana se fundan en una vista de proceso de la colaboración humana. Esto pone en contraste agudamente con acercamiento tradicional. En el desarrollo de programas ágil o el acercamiento flexible del desarrollo de productos, el proyecto se considera como serie de tareas relativamente pequeñas concebidas y ejecutó como la situación exige de una manera adaptante, algo que como proceso totalmente proyectado.
Sistemas del proyecto
Según lo mencionado anteriormente, tradicionalmente, el desarrollo de proyecto incluye cinco elementos: sistemas de control y cuatro etapas.
Sistemas de control del proyecto
El control de proyecto es ese elemento de un proyecto que las subsistencias él la en-pista, tiempo de funcionamiento, y dentro del presupuesto. El control de proyecto comienza temprano en el proyecto con el planeamiento y extremos tarde en el proyecto con la revisión de la poste-puesta en práctica, teniendo una implicación cuidadosa de cada paso en el proceso. Cada proyecto se debe determinar para el nivel de control apropiado necesario: demasiado control es demasiado desperdiciador de tiempo, demasiado poco control es demasiado costoso. Si el control no se ejecuta correctamente, el coste al negocio se debe aclarar en términos de errores, arreglos, y honorarios adicionales de la intervención . Las prácticas del control de proyecto son parte del campo de la ingeniería de coste .Los sistemas de control son necesarios por coste, el riesgo, la calidad, la comunicación, el tiempo, el cambio, la consecución, y recursos humanos. Además, los interventores deben considerar cómo es importante los proyectos están a los estados financieros, cómo es confiado los tenedores de apuestas están en controles, y existen cuántos controles. Los interventores deben repasar el proceso de desarrollo y los procedimientos para cómo los ejecutan. El proceso del desarrollo y la calidad del producto final pueden también ser determinados si es necesario o ser pedidos. Un negocio puede querer el que revisa la firma de que se implicará a través del proceso para coger problemas anterior encendido para poderlos fijar más fácilmente. Un interventor puede servir como consultor de los controles como parte del equipo de desarrollo o como interventor independiente como parte de una intervención .
Los negocios utilizan a veces procesos de desarrollo formales de los sistemas. Este la ayuda asegura que los sistemas están desarrollados con éxito. Un proceso formal es más eficaz en crear controles fuertes, y los interventores deben repasar este proceso para confirmar que está bien diseñado y está seguido en la práctica. Esquemas formales buenos de sistemas de un plan de desarrollo:
Una estrategia para alinear el desarrollo con los objetivos más generales de la organización
Estándares para los nuevos sistemas
Políticas de la gestión del proyecto para la sincronización y el que presupuestan
Procedimientos que describen el proceso
Etapas del desarrollo de proyecto
Sin importar la metodología usada, el proceso de desarrollo del proyecto tendrá las mismas etapas principales: iniciación, desarrollo, producción o ejecución, y cierre/mantenimiento.
Iniciación
La etapa de la iniciación determina la naturaleza y el alcance del desarrollo. Si esta etapa no se realiza bien, es inverosímil que el proyecto será acertado en cubrir las necesidades del negocio. Los controles de proyecto dominante necesarios aquí son una comprensión del entorno empresarial y cerciorarse de que todos los controles necesarios están incorporados en el proyecto. Cualquier deficiencia debe ser divulgada y una recomendación se debe hacer para fijarla. La etapa de la iniciación debe incluir un plan cohesivo que abarque las áreas siguientes:
Estudio que analiza las necesidades del negocio en metas mensurables.
Revisión de las operaciones actuales.
Diseño conceptual de la operación del producto final.
Requisito de equipo.
Análisis financiero de los costes y de las ventajas incluyendo un presupuesto .
Seleccionar los sostenedores de la estaca, incluyendo usuarios, y apoyar a personales para el proyecto.
Proyectar la carta incluyendo costes, tareas, productos a entregar, y horario.
Planificación y diseño
Después de la etapa de la iniciación, se diseña el sistema. De vez en cuando, un pequeño prototipo del producto final se construye y se prueba. La prueba es realizada generalmente por una combinación de probadores y de usuarios finales, y puede ocurrir después de que se construya el prototipo o concurrentemente. Los controles deben ser in place que se aseguran de que el producto final resuelva las especificaciones de la carta del proyecto. Los resultados de la etapa de diseño deben incluir un diseño de producto eso:Satisface el patrocinador de proyecto, el usuario final, y los requisitos del negocio.
Funciones como fue pensado.
Puede ser producido dentro de las normas de calidad.
Puede ser producido dentro de apremios del tiempo y de presupuesto.
Cierre y mantenimiento
El cierre incluye la aceptación formal del proyecto y de la conclusión de eso. Las actividades administrativas incluyen archivar de los archivos y la documentación de las lecciones doctas. El mantenimiento es un proceso en curso, e incluye:
Ayuda de continuación de usuarios finales
Corrección de errores
Actualizaciones del software en un cierto plazo
En esta etapa, los interventores deben prestar la atención a cómo los problemas del usuario son con eficacia y rápidamente resolved.
Sobre el curso de cualquier proyecto de construcción, el alcance del trabajo cambia. El cambio es un normal y una parte prevista del proceso de la construcción. Los cambios pueden ser el resultado las condiciones de diseño del sitio necesario de las modificaciones, de la diferenciación, disponibilidad material, los cambios contratista-pedidos, ingeniería de valor y los impactos a partir de los terceros, nombrar algunos. Más allá de ejecutar el cambio en el campo, el cambio necesita normalmente ser documentado para demostrar qué fue construida realmente. Por lo tanto, el dueño requiere generalmente un expediente final demostrar todos los cambios o, más específicamente, cualquier cambio que modifique las porciones tangibles del trabajo finished. El expediente se hace en los documentos del contrato - limitado generalmente, pero no no necesario a, los dibujos de estudio. El extremo el producto de este esfuerzo es lo que llama la industria los dibujos as-built, o más simplemente, los “asbuilts.” El requisito para proporcionarlos es una norma en contratos de construcción.
Herramientas de la gestión del proyecto
Las herramientas de la gestión del proyecto incluyen el
Herramientas financieras
Cartas de la causa-efecto
el PERT traza
El Gantt traza * La cadena de acontecimiento Diagrams
Cartas de funcionamiento * Optimización del ciclo del proyecto
Lista del software de la gestión del proyecto
Análisis participante (un acercamiento de los caminos del impacto para desarrollar la comprensión y el consenso comunes entre partcipants y tenedores de apuestas del proyecto en cuanto a cómo el proyecto alcanzará su meta)
Asociaciones de la gestión del proyecto
Varias asociaciones nacionales y profesionales existen que tienen como su puntería la promoción y el desarrollo de la gestión del proyecto y de la profesión de la gestión del proyecto. Las asociaciones más prominentes incluyen:El instituto (PMI) de la gestión del proyecto
La red ágil (APLN) de la dirección del proyecto
La asociación para la gestión del proyecto (Reino Unido) (APM)
El instituto australiano de la gestión del proyecto (AIPM)
La asociación internacional (IPMA) de la gestión del proyecto
La asociación brasileña para la gestión del proyecto (ABGP)
la asociación internacional de la gerencia (IAPPM) del proyecto y de programa
Estándares internacionales
Ha habido varias tentativas de desarrollar los estándares de la gestión del proyecto por ejemplo: un marco para los estándares basados funcionamiento de la capacidad para los gestores de proyecto globales (alianza global del nivel 1 y del nivel 2 para los estándares de funcionamiento del proyecto)
una guía a la base de conocimientos de la gestión del proyecto (guía del PMBOK)
el estándar para la gerencia de programa
el estándar para la gerencia de lista
base de conocimientos APM del el 5to ed. ( APM - asociación para la gestión del proyecto (Reino Unido) )
ICB v3 (línea de fondo de la capacidad de IPMA)
RBC v1.1 (línea de fondo de la capacidad de ABGP)
PRINCE2 (proyectos del EN un ambiente controlado )
P2M (guía turística del A de la gerencia del proyecto y de programa para la innovación de la empresa, del método de tercera generación japonés) de la gestión del proyecto (página de la transferencia directa para P2M y los productos relacionados)
V-Modell (método alemán de la gestión del proyecto)
Método (el método general suizo de HERMES de la gestión del proyecto, seleccionado para el uso en Luxemburgo y las organizaciones internacionales)
modelo de organización ( OPM3 ) de la madurez de la gestión del proyecto
La organización de estándares internacionales fundó 1947 ISO 9000 : una familia de estándares para los sistemas de gestión de la calidad.
ISO 10006 : 2003, sistemas de gestión de la calidad del - pautas para la gerencia de calidad en los proyectos
JPACE (justificar, planear, activar, controlar, y terminar - el método de James Martin para manejar los proyectos (1981-present))
Instituto de la ingeniería de programas informáticos: Modelo de la madurez de la capacidad
marco (proceso de la gerencia del coste total del International de AACE para la lista, el programa y la gestión del proyecto) (referencia: Ingeniería de coste )
Certificaciones profesionales
CompTIA Project+, (asociación de la industria de la tecnología)CPM ( la asociación internacional de la gerencia del proyecto y de programa)
IPMA (niveles de certificación: IPMA-A, IPMA-B, IPMA-C e IPMA-D)
PMP (profesional ), CAPM (asociado certificado de la gestión del proyecto en gestión del proyecto ). Certificaciones PMI
El gestor de proyecto principal, certificó a gestor de proyecto internacional . Certificaciones de AApM
Lista, programa y gestor de proyecto certificados (C3PM) - AACE internacional.
Certificado del amo en gestión del proyecto - la universidad de George Washington e International de ESI
Ver también: Una lista exhaustiva de estándares (modelos de la madurez)
Ver también
Ingeniería arquitectónica
Asociación para la gestión del proyecto
Modelo de la madurez de la capacidad
Commonware
Gerencia de la construcción
Software de la construcción
Sobrante de coste
Ingeniería de coste
Cadena crítica
entregable
Matriz de la estructura de la dependencia
Gerencia del valor ganado
Metodología de la cadena de acontecimiento
Gestión del proyecto flexible
Arrastramiento de la funcionalidad, de la misión y del alcance
Carta de Gantt
Gobierno
Gerencia de la interacción humana
Lista de los asuntos de la gestión del proyecto
Megaprojects
M.
Gerencia de lista
Contabilidad del proyecto
Gobierno del proyecto
Gerencia de programa
Software (lista de la gestión del proyecto del software de la gestión del proyecto)
Gerencia de la mano de obra del proyecto
Arquitectura de proceso
Diagrama RACI
Sigma seises
Gestión del proyecto del software
Mandato
el mes laboral mítico
Hoja de jornales devengados
Gerencia del coste total
Estructura de avería de trabajo
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