Un plan de comercialización del es un documento escrito que detalla las acciones necesarias para alcanzar uno o más objetivos de la comercialización. Puede estar para un producto o el servicio, una marca de fábrica, o una línea de productos . Puede cubrir un año (designado un plan de comercialización anual), o cubrir hasta 5 años.

Un plan de comercialización puede ser parte de un plan empresarial total . La estrategia de marketing sólida es la fundación de un plan de comercialización bien escrito. Mientras que un plan de comercialización contiene una lista de acciones, un plan de comercialización sin una fundación estratégica sana es de poco uso.

El proceso de la planificación de mercados

En la mayoría de las organizaciones, " planning" estratégico; es un proceso anual, cubriendo típicamente apenas el año venidero. De vez en cuando, algunas organizaciones pueden mirar un plan práctico que estire tres o más años a continuación. Para ser el más eficaz, el plan tiene que ser formalizado, generalmente en forma escrita, como “plan de comercialización formal”. La esencia del proceso es que se mueve desde el general al específico; de los objetivos totales de la organización abajo al plan de actuación individual para una parte de un programa de comercialización. Es también un proceso interactivo, para comprobar la salida del bosquejo de cada etapa para considerar qué impacto tiene en los primeros tiempos - y se enmienda por consiguiente.

Misión corporativa

Detrás de los objetivos corporativos, que en sí mismos la oferta el contexto principal para el plan de comercialización, mentirá la “misión corporativa”; cuál alternadamente proporciona el contexto para estos objetivos corporativos. Esta “misión corporativa” se puede pensar en como definición de cuáles es la organización; de lo que lo hace: “Nuestro negocio es…”. Esta definición no debe ser demasiado estrecha, o constrict el desarrollo de la organización; una concentración demasiado rigurosa en la visión que “somos en el negocio de la fabricación carne-escala”, mientras que IBM era durante los 1900s tempranos, pudo haber limitado su desarrollo subsecuente en otras áreas. Por una parte, no debe ser demasiado ancho o llegará a ser sin setido; “Queremos lograr un beneficio” no somos demasiado provechosos en desarrollar planes específicos. Abell sugirió que la definición cubriera tres dimensiones: el “cliente agrupa” para ser servido, el “cliente necesita” ser servido, y las “tecnologías” que se utilizarán. Así, la definición de la misión “corporativa” de IBM en los años 40 pudo bien haber estado: “Estamos en el negocio de manejar la necesidad de información de contabilidad del grupo más grande de las organizaciones de los E. por medio de las tarjetas perforadas .” Afortunadamente, como el nombre sí mismo (International Las máquinas de negocio) indican, IBM tenía ya una perspectiva más amplia (y su misión corporativa fue definido virtualmente por su nombre). El planeamiento es el elemento clave de la función de gerencia.

Visión corporativa

Quizás el factor más importante de la comercialización acertada es la “visión corporativa”. Asombrosamente, es descuidado en gran parte poniendo los libros de textos; aunque no por los exponentes populares de la estrategia corporativa - de hecho, era quizás el tema principal del libro de Peters y de barquero, bajo la forma de sus “metas de Superordinate”. El Theodore Levitt dijo: " Nada conduce progreso como la imaginación. La idea precede el deed." Si la organización generalmente y su ejecutivo particularmente, tiene una visión fuerte de donde miente su futuro, después hay una buena ocasión que la organización alcanzará una posición fuerte en sus mercados (y lograr ese futuro). Esto estará especialmente porque sus estrategias serán constantes; y será apoyado por su personal en todos los niveles. En este contexto, todas las actividades de la comercialización de IBM fueron sostenidas por su filosofía del “servicio de atención al cliente”; una visión promovida original cerca la dinastía carismática de Watson.

El Henry Mintzberg explicó: " … en algunos casos, además de la misión hay el sentido del ` de mission', es decir, una sensación que el grupo ha congregado junto para crear algo nuevo y emocionante. Esto es común en nuevo organizations". Una qué visión de mérito consiste en es, sin embargo, abrirse generalmente para discutir; por lo tanto la razón por la que tales visiones tienden a ser asociadas a fuerte, líderes carismáticos . Pero la visión debe ser relevante. El mensaje para el vendedor es que, ser el más eficaz, las estrategias de marketing se deben convertir en un largo plazo de gran alcance visión; si no existe tal visión ya.

Objetivos para las organizaciones sin fines de lucro

En el caso de las organizaciones no lucrativas los objetivos pueden estar menos que claros. Keith Blois sugirió cinco razones principales de las diferencias de organizaciones “comerciales”: Los agentes de las metas y los grupos ambiguos de agentes son

implicado La carencia del acuerdo en relaciones del Significar-Fin donde hay consenso en la meta allí puede ser desacuerdo sobre cómo conseguir allí el

Las organizaciones ambientales de la turbulencia parecen ser expuestas más a la turbulencia que el anuncio publicitario unos

Las salidas inmensurables por definición, las organizaciones no lucrativas no tienen la simplicidad clásico conveniente “del

del beneficio de la línea de fondo” Los efectos de la intervención de la gerencia son carencia desconocida de la precisión causada por factores que 1-4 es problema bastante, pero la “cultura” parece agregar otras barreras a manejar estas organizaciones Sin embargo, Kotler y Andreasen sugirieron algunos objetivos posibles para tales organizaciones: Maximización de sobra al

de la maximización de beneficio Maximización del rédito para el

ventajoso de las organizaciones Maximización del uso los números de usuarios y de su

del uso Uso que apunta el

disponible de la capacidad

completo de la recuperación de coste incluso Recuperación de coste parcial el

del subsidio Maximización del presupuesto qué se ofrece el

La maximización de la satisfacción del productor quiere del personal

Intervención de comercialización

El primer paso formal en el proceso de la planificación de mercados es el de conducir la intervención de comercialización. Ideal, a la hora de producir el plan de comercialización, esto debe implicar solamente el reunir del material de fuente que se ha recogido ya a través del año - como parte del trabajo normal del departamento de la comercialización. El énfasis está en esta etapa en la obtención de un cuadro completo y exacto. En una sola organización, sin embargo, es probable que solamente algunos aspectos sean suficientemente importantes tener cualquier impacto significativo en el plan de comercialización; pero todos pueden necesitar ser repasado para determinar apenas que “son” los pocos. En este contexto algunos factores relacionados con el cliente, que debe ser incluido en el material recogieron para la intervención, pueden ser:
¿Quién son los clientes?

¿Cuáles son sus características dominantes?
¿Qué los distingue de otros miembros de la población?
¿Cuáles son sus necesidades y quieren?
¿Qué esperan que el “producto” haga?
¿Cuáles son sus requisitos y opiniones especiales?
¿Qué piensan en la organización y sus productos o servicios?
¿Cuáles son sus actitudes?
¿Cuáles son sus intenciones de compra? - No obstante producto-basado - un formato “tradicional” para “un libro de consulta de la marca de fábrica” (o, de hecho, “un libro de los hechos de la comercialización ") fue sugerido por Godley hace más de tres décadas: Datos financieros --Los hechos para esta sección vendrán de secciones de la contabilidad de gerencia, del cálculo del coste y de las finanzas.

Datos del producto --De la producción, investigación y desarrollo.

Ventas y datos de la distribución - ventas, empaquetando, secciones de la distribución.

Haciendo publicidad, promoción de ventas, datos de comercialización - información de estos departamentos.

Poner los datos y la miscelánea - del estudio de mercados, que en la mayoría de los casos actuaría como fuente para esta información. Sus fuentes de datos, sin embargo, asumen los recursos de una organización muy grande. En la mayoría de las organizaciones serían obtenidas de un sistema mucho más pequeño de gente (y no de algunos de ellos ser generado por el director de marketing solamente). Es evidente que una intervención de comercialización puede ser un proceso complejo, pero la puntería es simple: “es identificar solamente esos factores (externos e internos) existentes que tengan un impacto significativo en los planes futuros de la compañía”. Está claro que la materia prima que se entrará a la intervención de comercialización debe ser comprensiva. Por consiguiente, el mejor acercamiento es acumular este material continuamente, a medida que esté disponible; puesto que esto evita la carga de trabajo de otra manera pesada implicada en la recogida de ella como parte del asiduo, típicamente publicación anual, proceso de planeamiento sí mismo - cuando el tiempo está generalmente en un premio. Sin embargo, la primera tarea de este proceso “anual” debe ser comprobar que el material se sostuvo en los hechos actuales del ` el book o los “hechos archiva es” realmente “” comprensivos y exactos, y puede formar una base sólida para la intervención de comercialización sí mismo. La estructura del libro de los hechos será diseñada para emparejar las necesidades específicas de la organización, pero un formato simple - sugerido por Malcolm McDonald - puede ser aplicable en muchos casos. Esto parte el material en tres grupos: “Revisión del ambiente de la comercialización”. Un estudio de los mercados de la organización, de los clientes, de los competidores y del ambiente económico, político, cultural y técnico total; cubriendo tendencias que se convierten, así como la situación actual.

“Revisión de la actividad detallada de la comercialización”. Un estudio de la mezcla de la comercialización de la compañía; en términos de 4 picosegundos - producto, precio, promoción y lugar.

“Revisión del sistema de comercialización”. Un estudio de la organización del mercado, sistemas del estudio de mercados y los objetivos y las estrategias actuales de la comercialización. El último de éstos se no hace caso demasiado con frecuencia. El sistema de comercialización sí mismo necesita ser preguntado regularmente, porque la validez del plan de comercialización entero es confiada sobre la exactitud del la entrada de este sistema, y la “basura adentro, basura hacia fuera” se aplica con una venganza.

Análisis

El análisis de este material, ninguna duda, requerir esfuerzo significativo. En primer lugar es una cuestión de selección, de clasificar el trigo del desperdicio. Cuál es importante, y necesitará ser considerado en el plan de comercialización que emergerá eventual del proceso total, ser diferente para cada producto o servicio en cada situación. Una de las habilidades más importantes que se aprenderán en la comercialización es la de poder concentrar en apenas cuál es importante. Es importante decir no apenas qué sucedieron pero porqué. El proceso de la planificación de mercados abarca todas las capacidades de venta. Sin embargo, un número éstos pueden ser particularmente relevantes en esta etapa:
“Colocando”. El punto de partida del plan de comercialización debe ser el consumidor. Es una cuestión de definición que sus necesidades deben conducir el proceso de comercialización entero. Las técnicas de la colocación y de la segmentación de la oferta por lo tanto generalmente el mejor punto de partida para qué tiene que ser alcanzada por el proceso de planeamiento entero.

“Planeamiento de lista”. Además, el planeamiento coordinado de los productos y de los servicios individuales puede contribuir a la lista equilibrada.

“80: regla 20”. Para alcanzar el impacto máximo, el plan de comercialización debe ser claro, sucinto y simple. Necesita concentrar en el 20 por ciento de productos o de servicios, y en el 20 por ciento de los clientes, que explicarán el 80 por ciento del volumen y el 80 por ciento del “beneficio”.
“4 picosegundos”: Producto, lugar, precio y promoción. Los 4 picosegundos pueden divertir a veces la atención del cliente, pero el marco que ofrecen puede ser muy útil en la construcción de los planes de actuación.

Objetivos de la comercialización

Está solamente en esta etapa (de decidir los objetivos de la comercialización) que la parte activa del proceso de la planificación de mercados comenzó. Esta etapa siguiente en la planificación de mercados es de hecho la llave al proceso de comercialización entero. El estado de los objetivos de la comercialización del apenas donde la compañía se prepone ser; en un cierto momento específico en el futuro. Objetivos sucinto en general definidos de James Quinn como: " El estado de las metas (u objetivos) “cuál” es ser alcanzada y “cuando” los resultados deben ser logrados, solamente ellos no indica “cómo” los resultados son ser achieved". Él se relaciona típicamente con qué productos (o los servicios) estar donde en qué mercados (y debe ser basado realista en comportamiento del cliente en esos mercados). Él está esencialmente sobre el fósforo entre esos “productos” y los “mercados”. Los objetivos para la tasación, distribución, haciendo publicidad y así sucesivamente son en un nivel inferior, y no debe ser confundido con objetivos de la comercialización. Son parte de la estrategia de marketing necesaria para alcanzar objetivos de la comercialización. Para ser la mayoría del eficaces, los objetivos deben ser capaces de la medida y por lo tanto “cuantificable”. Esta medida puede estar en términos de volumen de ventas, valor del dinero, cuota de mercado, penetración del porcentaje de los enchufes de distribución y así sucesivamente. Un ejemplo de un objetivo tan mensurable de la comercialización pudo ser “incorporar el mercado con el producto Y y capturar el 10 por ciento del mercado por valor en el plazo de un año”. Mientras que se cuantifica puede, dentro de límites, ser supervisado inequívoco; y medidas correctivas tomadas cuanto sea necesario. Los objetivos de la comercialización se deben basar generalmente, sobretodo, en los objetivos financieros de la organización; convertir estas medidas financieras en las medidas de comercialización relacionadas.

En la comercialización, los objetivos se construyen a menudo usar las siglas ELEGANTES . Se asume convencionalmente que poniendo objetivos será diseñado maximizar el volumen o beneficio (u optimizar la utilización de recursos en el sector no lucrativo ), creando demanda o rejuvenating demanda existente, dice; aunque los varios secundario-objetivos puedan indicar muchas diversas rutas a alcanzar de tal optimización. Sin embargo, mientras que Kotler sugerido (en la edición anterior de su libro), allí puede ser un número de otros objetivos:
Synchromarketing
Demarketing
Contador-comercialización Synchromarketing - la puntería puede ser “redistribuye” las ventas existentes (que están ya en los niveles óptimos) de modo que ocurran ocasionalmente, o en los lugares, que el surtidor prefiere. Así, por ejemplo, las organizaciones que tienen ventas alto estacionales (que hagan el uso ineficaz de recursos) pueden querer aumentar ventas no-estacionales. Las paredes alcanzaron esto balanceando sus ventas del verano del helado con las empanadas y las salchichas, la demanda para las cuales enarbola en invierno. Los surtidores del aceite de la central-calefacción ofrecen los repartos especiales para esos clientes que quieren volver a surtir los sus tanques en verano.

Demarketing - la demanda puede exceder a veces la fuente. En estas circunstancias el énfasis estará en racionar fuentes escasas. De vez en cuando el surtidor, algo que la nueva planta en funcionamiento costosa, puede intentar persuadir a clientes de comprar menos (o ser descontentado menos con la escasez). Algunos surtidores de la energía eléctrica (generadores de la electricidad en Europa y los E.) han hecho publicidad pesadamente de medidas del ahorro de energía para alcanzar este extremo (si no, el coste de resolver las cargas máximas del invierno sería muy alto - e improductivo).

Contador-comercialización - en cuál está generalmente una actividad sector público (pero es emprendido de vez en cuando por el sector privado, donde algunas aplicaciones de un producto están dañando la imagen corporativa ), puede haber un objetivo de parar la consumición totalmente. El anti-tabaco y las campañas antinarcóticas son los ejemplos más obvios; pero campañas de McDonald's para parar a sus clientes que caen la litera, o las campañas de los cerveceros para parar el que bebe y que conduce, caída en esta categoría.

Estrategia inesperada

En este caso, el pensó la estrategia, decidida sobre tradicionalmente o incremental, es alcanzado por acontecimientos de dos maneras principales. Uno, que será reconocido probablemente por la organización, es el de la estrategia sin realizar ; donde prueba imposible ejecutar la estrategia elegida en la práctica. Menos obvia es la estrategia inesperada que es decidida por acontecimientos en el ambiente externo; y, así, forzado sobre la organización. Esto no se puede reconocer necesario, en su totalidad, por la organización - puesto que muchas de sus implicaciones pueden ser ocultadas. Mientras que los mercados llegan a ser más complejos, sin embargo, tales estrategias inesperadas están llegando a ser mas comunes. Muchas organizaciones consideran ambos estos procesos en términos de falta - han sido forzadas, generalmente por acontecimientos imprevisibles, a abandonar su propia estrategia. Hay, por consiguiente, una tendencia para que estos hechos incómodos sean no hechos caso hasta que sean tan obvias que no pueden ser evitadas. Esto es un error importante. Tales desviaciones se deben reconocer (probablemente a través de una u otra forma de análisis ambiental juntada con establecimiento de una red) tan pronto como sea posible de modo que la organización pueda reaccionar en tiempo hábil. Un acercamiento mucho más de gran alcance es, aunque, ser dinámico; agarrar tan sobre estas desviaciones como la base para los progresos futuros. Qué necesita ser reconocida es que las estrategias inesperadas son las más de gran alcance de todos. Deben, por definición, ser derivadas directo de las necesidades del mercado - donde incluso las estrategias deliberadas acertadas pueden no emparejar ideal necesidades del mercado pero pueden alcanzar sus blancos por la fuerza escarpada (especialmente donde la comercialización de la convicción miente detrás de ellas). Las estrategias inesperadas son, así, probables ser las vigorosas. Hay dos acercamientos principales a la capitalización en tales estrategias inesperadas. El primer de éstos, favorecido en el oeste, es la estrategia del paraguas del . Ésta es una forma de delegación muy positiva, en que las estrategias totales, el paraguas, son muy generales en naturaleza - y permiten que los encargados de nivel inferior, que están los más cercanos al ambiente externo, la libertad reaccionen a estos cambios. Mucho más directo, y por lo tanto aún más de gran alcance, acercamiento es ése favorecido por las corporaciones japonesas. Integran estrategias inesperadas con sus los propios. Es de hecho discutible que, en términos de comercialización, utilizan en gran parte estrategias inesperadas en vez de sus propias estrategias deliberadas. Esto es evidenciada tanto por una actitud de la mente como por cualquier otra característica. Salen deliberadamente buscar síntomas de tales tendencias inesperadas que se puedan detectar en el funcionamiento de sus propios productos. Más que eso, aunque, ponen en marcha a menudo deliberadamente una gama de productos algo que solo para ver cuáles son los más acertados. Casi es como si busquen deliberadamente las estrategias inesperadas ofreciendo el mejor ambiente para que se conviertan - la muy reversa del acercamiento occidental que intenta evitarlas. Los japoneses entonces se encienden emplear estas estrategias inesperadas con un número de herramientas muy eficaces - la mayoría cuyo se diseñan superar el problema grave que acompaña estrategias inesperadas, eso emergen en la escena mucho más adelante las que deliberadas (y ser probable ser visible a todos los competidores al mismo tiempo) de modo que el tiempo sea la esencia. Así, las técnicas de gerencia de tiempo (desarrollo paralelo incluyendo junto con la fabricación flexible y JIT) que han sido desarrolladas por el japonés le ofrecen un significativo la ventaja competitiva en la manipulación de tales estrategias inesperadas.

Estrategias de marketing

Hay definiciones numerosas de cuáles es la estrategia, pero James Quinn dio otra vez una definición general sucinta: " Una estrategia es un “patrón” o el “plan” que “integra las metas” de una organización, las políticas y las secuencias “importantes” de la acción en un whole" “cohesivo”; Él se encendió explicar su opinión del papel de las “políticas”, con las cuales la estrategia es lo más a menudo posible confusa: " Las políticas son reglas o las pautas que expresan “limitan” dentro de qué acción debe ocurrir. Simplificando algo, las estrategias de marketing se pueden considerar como los medios, o “estrategia”, por la cual los objetivos de la comercialización serán alcanzados y, en el marco que hemos elegido utilizar, son referidas generalmente a los 4 picosegundos. Los ejemplos son: PRODUCTO
nuevos productos que se convierten, colocando o relanzando los existencias y desechar de nuevo los viejos

adición de nuevas características y ventajas
listas de equilibrio del producto
cambio del diseño o empaquetado PRECIO
fijando el precio para desnatar o para penetrar
tasación para diversos segmentos de mercado
decidiendo cómo encontrar la tasación competitiva PROMOCIÓN
especificar la plataforma y los medios publicitarios
decisión del escrito de las relaciones públicas
organización del salesforce para cubrir nuevos productos y servicios o mercados LUGAR
elegir los canales
niveles de decisión de servicio de atención al cliente En principio, estas estrategias describen cómo los objetivos serán alcanzados. Los 4 picosegundos son un marco útil para decidir a cómo los recursos de la compañía serán manipulados (estratégico) para alcanzar los objetivos. Debe ser observado, sin embargo, que no son el único marco, y puede divertir la atención de las ediciones verdaderas. El foco de las estrategias debe ser los objetivos que se alcanzarán - no el proceso del planeamiento sí mismo. Solamente si cabe las necesidades de estos objetivos usted elige, como nosotros han hecho, para utilizar el marco de los 4 picosegundos. La declaración de la estrategia puede tomar la forma de una descripción puramente verbal de las opciones estratégicas se han elegido que. Alternativo, y quizás más positivamente, puede ser que incluya una lista estructurada de las opciones principales elegidas. Un aspecto de la estrategia que se pasa por alto a menudo es el de la “sincronización”. Exactamente cuando es la mejor época para cada elemento de la estrategia de ser ejecutado es a menudo crítica. Tomar medidas correctas en el momento inadecuado puede a veces ser casi tan malo como tomando medidas incorrectas en el momento adecuado. La sincronización es, por lo tanto, partes esenciales de cualquier plan; y debe aparecer normalmente como horario de actividades previstas. Terminando esta etapa crucial del proceso de planeamiento, usted necesitará volver a inspeccionar la viabilidad de sus objetivos y estrategias en términos de cuota de mercado, ventas, costes, los beneficios y así sucesivamente que éstos exigen en la práctica. Como en el resto de la disciplina de la comercialización, usted necesitará emplear el juicio, la experiencia, el estudio de mercados o todo lo demás que le ayudan a mirar sus conclusiones de todos los ángulos posibles.

Planes y programas detallados

En esta etapa, usted necesitará desarrollar sus estrategias de marketing totales en planes y programas detallados. Aunque estos planes detallados puedan cubrir cada uno de los 4 picosegundos, el foco variará, dependiendo de las estrategias específicas de su organización. Una compañía con orientación hacia el producto enfocará sus planes para los 4 picosegundos alrededor de cada uno de sus productos. Un mercado o una compañía geográficamente orientada concentrará en cada mercado o área geográfica. Cada uno basará sus planes sobre las necesidades detalladas de sus clientes, y en las estrategias elegidas para satisfacer estas necesidades. Una vez más el elemento más importante es, de hecho, el de los planes detallados; cuáles explican exactamente qué programas y actividades individuales ocurrirán durante el período del plan (generalmente durante el próximo año). Sin éstos - y cuantificado preferiblemente - las actividades especificadas el plan no pueden ser supervisadas, incluso en términos de éxito en lograr sus objetivos. Es estos programas y actividades que entonces constituirán la “comercialización” de la organización durante el período. Consecuentemente, estos programas de comercialización detallados son el resultado más importante, más práctico del proceso de planeamiento entero. Estos planes deben por lo tanto estar:
claro - deben ser una declaración inequívoca de “exactamente” cuál debe ser hecho.
cuantificado - el resultado previsto de cada actividad debe, lo más lejos posible, ser cuantificado; para poder supervisar su funcionamiento.
El enfocó - la tentación de proliferar actividades más allá de los números que pueden ser controlados realista debe ser evitada. La regla del 80:20 se aplica en este contexto también.
realista - deben ser realizables.
El convino - los que son ejecutarlo se deben confiar a él, y convienen que son realizables. Los planes resultantes deben convertirse en un documento de trabajo que dirigirá las campañas que ocurren a través de la organización durante el período del plan. Si el plan de comercialización es trabajar, cada la excepción a ella (a través del año) debe ser preguntada; y las lecciones doctas, ser incorporado en el plan del próximo año.

Contenido del plan de comercialización

Pequeña empresa

Un plan de comercialización para un pequeño negocio de los E. incluye típicamente el Datos demográficos del

de los clientes Descripción de competidores, incluyendo el nivel de demanda para el producto o el servicio y las fuerzas y las debilidades del

de los competidores Descripción del producto o del servicio, incluyendo

de las características especiales Presupuesto de la comercialización, incluyendo la publicidad y el

promocional del plan Descripción de la localización del negocio, incluyendo ventajas y desventajas para el

de la comercialización

de la estrategia de tasación Segmentación de mercado

Organizaciones de tamaño mediano y grandes

El contenido principal de un plan de comercialización es:

del documento de síntesis del

circunstancial del análisis Oportunidades del /análisis de la edición -

del análisis del EMPOLLÓN

de los objetivos

de la estrategia

del programa de acción del (el plan de comercialización operacional sí mismo para el período bajo revisión)

financiero del pronóstico El controla

Detalladamente, un plan de comercialización completo incluye típicamente:

de la página de título

del documento de síntesis del Situación actual -

del Macroenvironment

*economy

*legal

del *government

del *technology

*ecological

*sociocultural

*supply de cadena Situación actual -

del estudio de mercado

de la definición del *market

del tamaño del *market * segmentación de mercado estructura #*industry y

estratégico de las agrupaciones *

del análisis de las fuerzas del portero 5

de la cuota del *competition y de mercado *

de fuerzas y de las debilidades de los competidores el *market tiende el

Situación actual -

del análisis de consumidor *nature del

de compra de la decisión

de los *participants *

de los datos demográficos

del *psychographics motivación del *buyer y

de las expectativas

*loyalty de los segmentos Situación actual -

interno

*company de los recursos **

financiero **

de la gente **

del tiempo **

de las habilidades

de los *objectives **

de la declaración de misión y de la declaración de la visión **

corporativo de los objetivos **

objetivo financiero **

de los objetivos de la comercialización **

de largo plazo de los objetivos ** descripción del

básico de la filosofía del negocio

de la cultura del *corporate Resumen del

del análisis de situación

de las amenazas del *external

de las oportunidades del *external

de las fuerzas del *internal

de las debilidades del *internal * factores de éxito críticos en el

de la industria

sostenible de la ventaja competitiva del *our

del estudio de mercados

de los requisitos del *information

de la metodología del *research el *research resulta

Estrategia de marketing -

del producto *

de la mezcla del producto

de fuerzas y de las debilidades del *product **

de trazado perceptivo * gerencia del ciclo vital de producto y nuevo

del desarrollo de productos * marca, imagen de marca de fábrica, y

de la equidad de marca de fábrica

aumentado del producto del *the

del análisis de la lista del *product **

del análisis B. **

del análisis del margen de contribución **

multi del análisis G. Factoral **

del despliegue de la función de calidad Estrategia de marketing - acciones de la comercialización de y

divididos en segmentos de los objetivos de la cuota de mercado * subproducto,

* por el segmento del cliente,

* por el mercado geográfico,

* por el canal de distribución.

Estrategia de marketing -

del precio *

de los objetivos de la tasación método *pricing (eg.: costar más, demanda basada, o

de la indexación de direcciones del competidor) estrategia *pricing (eg.: el desnatar, o

de la penetración) *

de los descuentos y de los permisos * elasticidad de precio y

de la sensibilidad del cliente *

de la división del precio * el rompe incluso el análisis en el vario

de los precios Estrategia de marketing -

de la promoción

de las metas del *promotional

de la mezcla del *promotional * que hace publicidad de alcance de, de frecuencia, de vuelos, de tema, y del

de los medios * requisitos de la fuerza de ventas, técnicas, y

de la gerencia *

de la promoción de ventas * publicidad y

de las relaciones públicas promoción *electronic (eg.: Web, o

del teléfono ) *

de la comercialización (zumbido) de la boca a boca *

viral de la comercialización Estrategia de marketing -

de la distribución

*geographical de la cobertura el *distribution acanala el

*physical de la distribución y de la logística

*electronic de la distribución

de la puesta en práctica

de los requisitos del *personnel ** asignar el

de las responsabilidades ** dar el

de los incentivos ** entrenamiento en

de los métodos de venta

*financial de los requisitos *

de los requisitos de los sistemas de tratamiento de la información

de la agenda del *month-by-month ** PERT o

del análisis de trayectoria crítica

*monitoring de los resultados y de las pruebas patrones

del mecanismo del *adjustment

de los *contingencies (qué si)

del resumen financiero

de los *assumptions

de la declaración de renta mensual del *pro-forma *

del análisis del margen de contribución *breakeven el

del análisis *

del método de Monte Carlo *ISI:

de la inteligencia estratégica del Internet

de los panoramas *Prediction del

futuro de los panoramas *Plan de la acción para cada

del panorama

del apéndice *pictures y especificaciones del

del nuevo producto *results de la investigación ya terminado

Medida del progreso

El estadio final de cualquier proceso de la planificación de mercados es establecer blancos (o estándares) para poder supervisar progreso. Por consiguiente, es importante poner cantidades y calendarios en los objetivos de la comercialización (por ejemplo, capturar el 20 por ciento por el valor del mercado en el plazo de dos años) y en las estrategias correspondientes. Cambios en el medio del ambiente que los pronósticos tienen que ser cambiados a menudo. Junto con éstos, los planes relacionados bien pueden también necesitar ser cambiado. Control del funcionamiento continuo, contra las blancos predeterminadas, representan un aspecto más importante de esto. Sin embargo, quizás aún más importante es la disciplina hecha cumplir de una revisión formal regular. Una vez más como con pronósticos, en muchos casos el mejor ciclo de planeamiento (la mayoría del realista) girará alrededor de una revisión trimestral. Mejor de todos, por lo menos en términos de los aspectos cuantificables de los planes, si no de la abundancia del detalle del forro, está probablemente una revisión trimestral del balanceo - año venidero lleno del planeamiento uno cada nuevo cuarto. Por supuesto, esto absorbe más recurso del planeamiento; pero también se asegura de que los planes incorporen la información más reciente, y - con la atención centrada en ellos tan regularmente - las fuerzas ambos los planes y su puesta en práctica para ser realista. Los planes tienen solamente validez si se utilizan realmente para controlar el progreso de una compañía: su éxito miente en su puesta en práctica, no en el writing'.

Análisis de funcionamiento

Los elementos más importantes del funcionamiento de la comercialización, que se siguen normalmente, son:

Análisis de ventas

La mayoría de las organizaciones siguen sus resultados de ventas; o, en organizaciones no lucrativas por ejemplo, el número de clientes. El más sofisticados los siguen en términos de “variación de ventas” - la desviación de las figuras de blanco - que permite que un cuadro más inmediato de desviaciones se ponga de manifiesto. `Micro- analysis', que es un término agradable pseudo-scientific para el proceso normal de la gerencia de investigar problemas detallados, después investiga los elementos individuales (productos, territorios de ventas, clientes individuales y así sucesivamente) que no están pudiendo resolver blancos.

Análisis de la cuota de mercado

Relativamente pocas organizaciones, sin embargo, cuota de mercado de la pista. En algunas circunstancias esto bien puede ser una medida mucho más importante. Las ventas pueden todavía aumentar, de un mercado de extensión, mientras que la parte es realmente decreasing - presagio de la enfermedad para las ventas futuras cuando el mercado comienza eventual a caer. Donde se sigue tal cuota de mercado, puede haber un número de aspectos que serán seguidos:
cuota de mercado total
parte del segmento - que en el segmento específico, apuntado
parte relativa - en la relación a los líderes del mercado

Análisis del costo

El cociente dominante al reloj en esta área es generalmente el “costo de la comercialización al cociente de ventas”; aunque esto se pueda analizar en otros elementos (que hacen publicidad a las ventas, a la administración de las ventas a las ventas, y así sucesivamente).

Análisis financiero

“El fondo” de las actividades de la comercialización debe por lo menos en teoría, ser el beneficio neto (para todos excepto las organizaciones no lucrativas, donde sigue habiendo el énfasis comparable puede estar en dentro de costes presupuestados). Hay un número de figuras de funcionamiento separadas y de cocientes dominantes que necesitan ser seguidos:
beneficio grueso del contribution<>net
profit<>return grueso en la inversión
contribution<>profit neto en ventas Puede haber considerable ventaja en comparar estas figuras con ésas alcanzadas por otras organizaciones (especialmente ésas en la misma industria); usar, por ejemplo, las figuras que que puede ser obtenido (en el Reino Unido) “del centro para la comparación interempresas”. El uso más sofisticado de este acercamiento, sin embargo, está típicamente por ésos que hacen uso de PIMS (impacto de beneficio de las estrategias de gerencia), iniciado por la compañía de General Electric y después desarrollado por la Escuela de Negocios de Harvard, pero ahora funciona por el instituto del planeamiento estratégico. Los análisis de funcionamiento antedichos concentran en las medidas cuantitativas que se relacionan directo con el funcionamiento a corto plazo. Pero hay un número de medidas indirectas, esencialmente siguiendo las actitudes del cliente, que pueden también indicar el funcionamiento de la organización en términos de sus fuerzas de más largo plazo de la comercialización y pueden por consiguiente ser indicadores aún más importantes. Algunas medidas útiles son:
estudio de mercados - incluyendo los paneles del cliente (que se utilizan para seguir cambios en un cierto plazo)
el negocio perdido - las órdenes que fueron perdidas porque, por ejemplo, la acción no estaba disponible o el producto no cumplió los requisitos exactos del cliente
quejas del cliente - cuántos clientes se quejan por los productos o los servicios, o la organización sí mismo, y sobre qué

Uso de los planes de comercialización

Un formal, escrito plan de comercialización es esencial; en que proporciona un punto de referencia inequívoco para actividades a través del período de planeamiento. Sin embargo, quizás la ventaja más importante de estos planes es el proceso de planeamiento sí mismo. Esto ofrece típicamente una oportunidad única, un foro, para “las discusiones ricas en información” y productivo enfocadas entre los varios encargados implicados. El plan, junto con las discusiones asociadas, entonces proporciona un contexto convenido para sus actividades subsecuentes de la gerencia, incluso para ésos no descritos en el plan sí mismo.

Presupuestos como herramientas directivas

La cuantificación clásica de un plan de comercialización aparece bajo la forma de presupuestos. Porque éstos tan riguroso se cuantifican, son particularmente importantes. Deben, así, representar una proyección inequívoca de acciones y de resultados previstos. Por otra parte, deben ser capaces de la supervisión exactamente; y, de hecho, el funcionamiento contra presupuesto es el proceso (regular) principal de la revisión de la gerencia. El propósito de un presupuesto de comercialización es, así, de tirar juntos de todos los réditos y costes implicados en la comercialización en un documento comprensivo. Es una herramienta directiva que balancea cuál es necesario estar pasado contra lo que puede ser permitido, y las ayudas toman decisiones sobre prioridades. Entonces se utiliza adentro funcionamiento de la supervisión en la práctica. El presupuesto de comercialización es generalmente la herramienta más de gran alcance por la cual usted piensa con la relación entre los resultados deseados y los medios disponibles. Su punto de partida debe ser las estrategias de marketing y los planes, que se han formulado ya en el plan de comercialización sí mismo; aunque, en la práctica, los dos funcionen paralelamente y obren recíprocamente. Por lo menos, el riguroso, cuantificado alto, los presupuestos puede causar un rethink de algunos de los elementos más optimistas de los planes.

Se acerca al presupuesto

Muchos presupuestos se basan en historia. Son el equivalente del pronóstico de la “serie cronológica”. Se asume que los presupuestos del próximo año deben seguir una cierta tendencia que sea perceptible sobre historia reciente. Otras alternativas se basan en un “porcentaje simple de ventas” o en “qué los competidores están haciendo”. Sin embargo, hay muchas otras alternativas - Ven:
Comprable - éste puede ser el acercamiento más común al presupuesto. Alguien, típicamente el director de gerente a nombre del tablero, decide cuál es un presupuesto promocional “razonable”; qué puede ser permitida. Esta figura se basa lo más a menudo posible en el gasto histórico. Este acercamiento asume que la promoción es un coste; y se ve a veces como coste evitable.
Porcentaje del rédito - ésta es una variación de “comprable”, pero por lo menos establece una relación con el volumen de ventas, sigue en que el presupuesto será fijado en cierto porcentaje del rédito, y así tendencias en ventas. Sin embargo, implica que la promoción es un resultado de ventas, algo que el contrario. Ambos métodos son vistos por muchas gerencias para ser “realistas”, en que reflejan la realidad de las estrategias empresariales como esas gerencias la consideran. Por una parte, ni uno ni otro tiene en cuenta cualquier cambio. No permiten para que el desarrollo resuelva oportunidades del mercado emergente y, en el otro extremo de la escala, continúan vertiendo el dinero en un producto o un servicio de muerte (el “perro ").
Paridad competitiva - en este caso, la organización se relaciona sus presupuestos con lo que están haciendo los competidores: por ejemplo, empareja sus presupuestos, o los bate, o pasa una proporción de lo que está pasando el líder de marca de fábrica. Por una parte, asume que los competidores saben mejor; en este caso, el servicio o el producto puede esperar estar nada más que un seguidor.
el presupuesto Cero-basado - esencialmente, este acercamiento toma los objetivos, según lo precisado en el plan de comercialización, junto con las actividades previstas resultantes y después las cuesta hacia fuera. Diferencias entre la comercialización y los planes empresariales.

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